Jawne i ukryte cele coachingu – o tym, czego nie mówi ani HR, ani klient

Czas na chwilę osobistej refleksji z poziomu coacha…

Nad jakimi celami pracują moi klienci, a sponsor chce abym pracowała?

CZĘŚĆ 1  Jawne cele w procesach coachingowych

Oto przykłady celów, które często pojawiają się w dokumentach zlecenia:

2. • Rozwój potencjału pracownika 

   • Przygotowanie do awansu lub nowej roli

   • Budowanie kompetencji przywódczych

   • Poprawa komunikacji w zespole

   • Wsparcie w zachowaniu równowagi praca–życie

   • Zwiększenie samodzielności i inicjatywy

   • Wzmocnienie zaangażowania

   • Lepsze radzenie sobie ze stresem

   • Rozwój kompetencji emocjonalnych

   • Coaching jako benefit lub forma docenienia

2. To wszystko brzmi dobrze. Ale dla doświadczonego coacha to dopiero początek rozmowy.

   Cytat z briefu: „Chcemy, żeby lider był bardziej odporny psychicznie.”

   Komentarz z mojej perspektywy: Co to naprawdę znaczy? Czy chodzi o większą odporność – czy o to, by „przestał okazywać emocje”? Czy chodzi o wspieranie jego rozwoju – czy raczej o to, żeby „nie było z nim problemu”?

   Scena z praktyki: Na pierwszym spotkaniu z klientem – liderem zespołu – słyszę: „Dostałem coaching, bo podobno za bardzo się emocjonuję. Ale ja po prostu próbuję mówić, że ludzie są przeciążeni.”

   I wtedy zaczynam rozumieć, że odporność psychiczna w tym briefie to niekoniecznie kompetencja – to maska, którą ktoś próbował narzucić.

   CZĘŚĆ 2  Ukryte cele – te, o których się nie mówi

   W praktyce coachingowej spotykamy również inne motywacje, które rzadko wypowiadane są wprost:

   • „Naprawienie” trudnego lub niewygodnego pracownika

   • Ostatnia szansa przed decyzją o rozstaniu

   • Przerzucenie odpowiedzialności na coacha

   • Przykrycie nierozwiązanego konfliktu w zespole

   • Redukcja wypalenia – bez zmiany warunków pracy

   • „Co z nim/nią jest nie tak?”

   • Próba „uspokojenia” emocjonalnie aktywnego pracownika

   • Chęć zwiększenia wydajności – bez szczerego feedbacku

   • „Zobaczymy, co powie coach” – outsourcing analizy sytuacji

   • Element polityki kadrowej lub wizerunkowej

   Z perspektywy klienta te ukryte cele mogą brzmieć tak:

   • „Może to jednak ze mną coś nie tak.”

   • „Nie wiem, komu mogę to powiedzieć.”

   • „Może coaching mnie uratuje.”

   • „Może przestaną się czepiać, jak zgodzę się na ten proces.”

 CZĘŚĆ 3  Umowa trójstronna – nie formularz, ale fundament

Tu zaczyna się prawdziwa praca. Umowa trójstronna to nie tylko formalność. To moment, w którym warto zadać sobie (i stronom) pytania:

• Czego naprawdę oczekuje sponsor?

• Co klient chce uzyskać – a czego nie powie w obecności HR?

• Czy coach może być lojalny wobec procesu, nie zdradzając zaufania?

• Czy wszystkie strony wiedzą, czym coaching NIE jest?

• Czy mamy przestrzeń na rekontrakt, jeśli cele ewoluują?

Dobrze skonstruowana umowa nie zabezpiecza tylko coacha. Zabezpiecza także klienta – i organizację – przed iluzją zmiany.

Jak pisze David Clutterbuck, skuteczny proces coachingowy zaczyna się wtedy, gdy wszystkie strony mają odwagę mówić nie tylko o tym, czego chcą, ale też czego się obawiają.

Mary Beth O’Neill nazywa to „byciem jednocześnie lustrem i katalizatorem” – kimś, kto nie tylko towarzyszy, ale też stawia pytania, które odsłaniają systemowe napięcia ukryte pod powierzchnią briefu.

Zgodnie z kodeksem etycznym ICF oraz kompetencjami coachingowymi, coach odpowiada za tworzenie świadomej, partnerskiej relacji – także wtedy, gdy oznacza to konfrontację z nieuświadomionymi oczekiwaniami sponsora.

Jak pokazuje literatura (m.in. Clutterbuck, Garvey, Megginson), coaching może być używany nieświadomie jako narzędzie polityki kadrowej – jeśli nie zaczniemy od uważnego rozpoznania potrzeb i granic.

CZĘŚĆ 4  Pytania do refleksji

Dla HR:

• Czy wiesz, czego naprawdę potrzebuje osoba, której zlecasz coaching?

• Czy masz zgodę, by usłyszeć to, czego nie chcesz usłyszeć?

Dla klienta:

• Co by się musiało wydarzyć, żebyś uznał, że ten proces miał sens?

• Komu możesz ufać w tej sytuacji?

Dla coacha:

• Czy potrafisz wytrzymać napięcie pomiędzy lojalnością wobec klienta, a współpracą z organizacją?

• Czy masz zgodę w sobie na to, by czegoś nie naprawiać?

Zakończenie

Coaching działa. Ale tylko wtedy, gdy zaczynamy od odwagi, by nazwać to, co naprawdę się dzieje.

Nie pytaj tylko, w jakiej fazie jest Twój zespół.
Zapytaj, co przeżywa każdy z ludzi, których nazywasz zespołem.

Chcesz dowiedzieć się, na co ja zwracam uwagę przy kontraktach trójstronnych? Chcesz przyjrzeć się procesowi trójstronnemu, w którym brałaś, lub bierzesz udział? Daj znać – chętnie pomogę.